Учебно-методический центр Нероли
Разделы сайта

Салон красоты: путь от рождения до смерти

Мелешко Николай, Бизнес-тренер, консультант,

специалист в области Beauty, SPA & Wellness индустрии.

Любую организацию (коллектив, группу) можно и следует уподобить живому организму с присущими ему стадиями/периодами жизни. Тогда более понятными становятся те изменения, которые происходят в организации, становится ясным их смысл.

Идея такого уподобления не нова (см. работы Доусона, Липпита и Шмидта, Кимберли, Адизеса и др.). Предлагаемая модель жизни организации - любой, в том числе и салона красоты - сохраняет подходы к вопросу упомянутых авторов, но основана на иной периодизации, учитывающей особенности организации и функционирования российского общества.

Линейное развитие организации

В своем развитии организация, как и любое живое существо, проходит ряд стадий: она рождается, переживает период детства, взрослеет, дряхлеет и, в конце концов, умирает. Таких периодов всего пять.

1

Схема линейного развития/стадий жизни организации (группы)

Расшифруем:

ДП – доформуляционный период (рождение и детство);

ФП – формуляционный период (юность);

ПНР – период напряженной работы (молодость);

ППР – период плодотворной работы (зрелость);

ПРГ – период распада группы (старость и умирание).

Теперь подробнее.

1. Доформуляционный период. Начало начал. Есть вложенный капитал, помещение, оборудование, подбирается персонал, но прибыль минимальна, до возврата инвестиций далеко, назвать персонал работоспособной командой нельзя. Над всем этим есть руководитель, но кто кем руководит – персонал руководителем или руководитель персоналом – ответить сложно.

Бизнес-планы, планы по рекламе и продвижению салона, должностные инструкции и прочие регламентирующие документы либо не сформулированы вообще, либо носят формальный характер. Этот период потому и называется доформуляционным, что в организации еще не сформулированы «правила игры», обязательные для исполнения всеми и каждым. А пока в салоне совершенно непонятно, кто кому что должен с точки зрения совместных усилий и движения информации.

Персонал на этом периоде набирается абы как: на работу принимаются знакомые, знакомые знакомых, нередко родственники; отбор (если он вообще есть) осуществляется по принципу: лишь бы человек хороший был. Это вполне объяснимо: ждать, что в только что родившийся салон придут хорошие специалисты, не приходится: классный мастер пойдет в раскрученный, окрепший салон.

Во главе такой организации - начальник,  пытающийся сидеть на многих стульях сразу: надо отладить деловые отношения со сторонними организациями, надо работать с персоналом (обучение, условия труда и пр.), надо постигать азы предпринимательства, надо… надо… надо… «Фигаро здесь, Фигаро там», а прибыли все нет, а проблем все добавляется, а неразбериха множится… И становится ясно начальнику, что, не упорядочив все в своей организации, не пойдешь дальше. И садится начальник за стол и начинает прописывать организационные и информационные потоки для своей организации. И группа переходит на следующий этап своего развития – формуляционный.

2. Формуляционный период. Может быть очень коротким. Он объемлет время, необходимое для формулирования и практического закрепления законов функционирования организации. Это период бумаготворчества. С большим удивлением руководитель салона обнаруживает, что количество документов, регламентирующих и закрепляющих деятельность салона, переваливает за четыре десятка; что разобраться в хитросплетениях человеческих и деловых отношений внутри салона совершенно необходимо, - иначе просто работы не будет; что бизнес-план – реальный, а не приблизительный! – необходимость; что рекламу, оказывается, тоже нужно планировать, иначе она обернется деньгами на ветер, что хороший человек и родственник – не профессии… И, поставленный перед жестким выбором: разбирайся со всем этим, или твой салон погибнет в зародыше, начальник формулирует и структурирует. По мере реализации этого периода неразберихи в салоне становится все меньше, деятельность его потихоньку-помаленьку структурируется. Отсеиваются ненужные или низкоэффективные сотрудники; появляются те, наличие которых раньше не предусматривалось, но которые, как оказалось, совершенно необходимы (например, вместо бухгалтера приходит экономист-маркетолог, вместо рядового администратора принимается на работу администратор со знанием рекламистики, и т.д.). И организация вступает в следующий период.

3. Период напряженной работы. Название периода говорит само за себя: это время напряженнейшей работы всех в салоне. Экономическое положение к этому времени таково: вложения еще не окупились, прибыли минимальны и затрат не окупают. Но есть у этого периода и плюсы. Их два. Во-первых, падение в финансовую пропасть замедляется, прибыли хоть и медленно, но растут, и, во-вторых, вся практическая деятельность салона упорядочена: лебедь, рак и щука потянули свой воз в одном направлении: есть регламентирующие деятельность салона документы, прописаны должностные инструкции, - реальные, регулирующие отношения между членами группы и устраняющие возможные конфликты, а не формальные, перечисляющие обязанности и определяющие ответственность.

Персоналу в это время приходится несладко: поскольку точка возврата инвестиций еще не достигнута, руководитель вынужден «экономить на спичках» и выжимать из персонала прибавочную стоимость всеми дозволенными и недозволенными методами (куда нам деться от Маркса, если речь идет о бизнесе!). Это – условие выживания для салона. Зарплата и социальный пакет минимальны, условия труда – лишь бы, лишь бы… Естественно, что классные, знающие себе цену специалисты в таких условиях не задерживаются; в салоне остаются «середнячки» не очень высокой квалификации. У руководителя выбора нет: надо работать с теми, кто есть. И пусть ему поможет библейское: «сотвори добро из зла, потому что нет ничего другого, из чего его можно сотворить». Руководитель вынужден проводить весьма жесткую линию руководства, постоянно «закручивать гайки», добиваясь того, чтобы прописанные в предыдущем периоде правила соблюдались, чтобы сохранялась общая структура салона.

Период этот заканчивается с достижением точки возврата инвестиций.

4. Период плодотворной работы. Экономическое состояние: вложения «отбиты», салон доходен, и доходы растут. Бизнес развивается: появляются новые услуги, растет профессионализм персонала, среди которого зажигаются «звезды». Появляется возможность расширения социального пакета для работников, увеличения заработной платы. Салон устойчив; он становится привлекательным и для клиентов, и для персонала. Вокруг руководителя - стайка классных специалистов, с каждым из которых можно посоветоваться по важным вопросам. На задний план отходят фиксированные когда-то нормы и правила («И так знаем, что делать!..»). Жить бы да жить, но… Со временем руководитель начинает замечать, что для сохранения достигнутого позитива приходится прилагать все больше усилий, что тренд (здесь: усредненная кривая дохода) потихоньку понижается, несмотря ни на какие усилия. Это – признак перехода организации на пятую, завершающую стадию развития.

5. Период распада организации. Начинается со времени устойчивого понижения тренда и заканчивается прекращением деятельности организации за ее нерентабельностью.

NB      Движение от стадии к стадии – это закон; любые попытки перепрыгнуть через ту или иную стадию или пройти ее небрежно (т. е. непрофессионально) ведут к преждевременной гибели организации (понимай: бизнеса) или уродливому ее существованию.

«Король умер, да здравствует король», или Немного экономической психологии

Всем известна маркетинговая S-образная кривая (см. рис.1). Так вот: описанные нами пять стадий жизни организации прекрасно накладываются на определенные участки этой кривой.

2

Первый период – у нас есть деньги (ну и что, что это кредит!..), вместе с этим есть иллюзия, что мы – на плаву (кривая находится выше нулевой отметки)… Потом начинается экономическое падение, и вместе с ним – наши попытки понять и структурировать все процессы в нашем деле. Вот вам и период 2. Мы напрягаем все силы в течение третьего периода, который охватывает кусок нашей экономической жизни, когда мы «еще под водой» («лишь бы выплыть!»), и непродолжительный период, когда мы начинаем крепнуть и набираться сил («приподнялись, теперь закрепиться бы!»). Относительно спокойный период 4 – время стабильного нашего роста и преуспевания. И, наконец, медленное, но неуклонное затухание нашего бизнеса (период 5). Законы социо-психологические, как видите, соответствуют законам экономическим.

Сказанное выше означает, что наш салон, как и все под луной, смертен, но это вовсе не значит, что со смертью (подчеркнем: естественной) нашего салона прекратится наш бизнес.

Для грамотных (или опытных) руководителей достижение точки А (см. рис.2), т. е. момента, когда бизнес начинает затухать, означает всего лишь то, что наступил момент организации либо нового бизнеса, либо кардинальных изменений в старом.

 

3

На практике это выглядит так: в начале, к примеру, был один салончик на 80 кв.метров (период I); когда его рентабельность стала неотвратимо падать (точка А), капиталы перебрасываются, например, на покупку еще одного помещения, где организуется еще один салон. А два салона – это уже сеть салонов; это уже иной бизнес на ином качественном уровне (период II). Потом для этой сети наступит своя точка А, и мы оказываемся перед необходимостью придумывать что-то новое, - например, в дополнение к нашим двум салонам прикупим еще один, или организуем парфюмерный магазин, или фито-бар, или что-то еще… Если мы это сделаем, наш бизнес продолжится, но на новом уровне (период III). Приведу пример из жизни: некая владелица салона по достижении им точки А бросила деньги на устройство… магазина «Корма для животных» («Не было такого в районе», - объяснила она), который позднее вывернулся в салон «Стрижка, тримминг собак».

В таком перепозиционировании своего изначального бизнеса или переброске капиталов – секрет долгожительства крупных корпораций: «Кока-кола» начинает выпускать как бы независимые от нее бренды «Спрайт» и «Фанту», а потом и «Бонакву»; «Газпром» учреждает страховую компанию «Согаз»; «KFC» запускает на рынок «Pizza Hut»… Примеров – несть числа. Смысл проговоренного выше – в предупреждении: не тратьте деньги и усилия на поддержание того, чему суждено умереть; вкладывайтесь в новое, взяв за основу старое. Тогда и старое приобретет иное качество. Сработает принцип: «Король умер, да здравствует король!». В этом – основа развития и преуспевания.

Периоды жизни организации и стили управления

Очевидно, что каждый из периодов жизни организации требует своего стиля управления.

Всего есть пять стилей управления: либеральный, бюрократический, автократический, демократический и попустительский (его еще называют «руководство по отклонениям»). Пять стадий развития организации, пять стилей управления… Совпадение не случайно. Расставим стили управления соответственно стадиям развития организации.

В доформуляционный период управлять организацией может только либерал. Лозунг либерала: «Мы посовещались, и решили». Принимая решения, руководитель старается быть милым для всех. Часто решения принимаются коллегиально, голосованием. Как следствие – ответственность за их последствия размывается (все приняли решение = никто не принял решения). Коллектив представляет из себя этакую вольницу. Относительно положения в нем руководителя, можно сказать, что не собака вертит хвостом, а хвост собакой, - уж слишком часто боссу приходится идти на поводу у коллектива или его отдельных представителей. Плюсы такого положения дел: в относительно спокойной обстановке выявляются дефициты и профициты и руководителя, и его коллектива применительно к выбранному бизнесу.

Формуляционный период требует бюрократического стиля управления. Лозунг бюрократа: «Ничего личного. Живем по уставу».

Провести свою организацию через период напряженной работы сможет только автократ – сильный, умный и жесткий. Лозунг автократа: «Я решил». Смысл его управленческой деятельности – укрощение сформировавшейся на доформуляционном периоде вольницы и структурирование всей работы салона в рамках определенных в формуляционном периоде правил.

Только с наступлением периода плодотворной работы наступает время демократии. Лозунг руководителя-демократа: «Мы посовещались, и я решил». Совещания нужны, поскольку в этот период  организация бурно развивается, задачи усложняются, и возникает необходимость в работниках, уровень профессионализма которых в отдельной области выше профессионализма руководителя. (Пример: врач лучше меня, руководителя, знает оборудование; я с ним советуюсь, какое приобрести, но решение о покупке буду принимать я, потому что деньги на покупку у меня и потому что выгодность/невыгодность приобретения могу рассчитать только я). Вся ответственность за решения остается за руководителем.

Со временем группа крепнет настолько, что выходит на уровень самоорганизации. Это – начало ее конца. Руководителя в этот (пятый) период практически нет на горизонте организации, он появляется  только в форс-мажорных ситуациях. Это вполне объяснимо: зачем вмешиваться в то, что и так идет хорошо! Чем занят руководитель в это время? Поисками/формированием нового объекта приложения капиталов и сил.

Из сказанного выше следует вывод:

NB      если руководитель хочет долгой жизни для своей организации, он – и это абсолютное условие - должен меняться (расти) вместе с ней.

И в заключение – несколько общих замечаний.

1. Часто имеет смысл приведенным пяти периодам предпослать нулевой – период, так сказать, зачатия. Это время вынашивания планов, предварительных маркетинговых исследований, соразмерения своего, руководителя, потенциала с грядущими сложностями и трудностями, и пр.

2. Наиболее распространенная ошибка руководителей – попытка «перепрыгнуть» через бюрократический период (Что делать! Не любим мы бумаготворчества). В этом случае организация оказывается в положении поплавка: то под, то над водой; то есть прибыль, то нет ее; всегда несытые и никогда не голодные. И все ухищрения руководителя (дополнительные инвестиции, смена стиля управления, смена персонала…) лишь временно облегчают положение дел. Пребывание в этом периоде приобретает хронический характер. Рецепт руководителю тут может быть один: делай шаг назад; хочешь – не хочешь, а структурировать деятельность салона все-таки придется, в противном случае – будешь вынужден прикрыть свое дело.

3. Прохождение того или иного этапа не означает, что к нему больше не придется возвращаться. Нередко возникают ситуации, когда руководитель должен вспомнить про, скажем, доформуляционный период (например: коллектив салона, пребывающего в периоде плодотворной работы, обсуждает меню корпоративного застолья. Здесь уместна будет атмосфера либерализма); время от времени возникает необходимость ревизии фиксированных правил и инструкций, или жесткости авторитарного руководителя… Относимся к этому так же спокойно, как спокойно относимся к тому, что мы, будучи взрослыми, время от времени «впадаем в детство» (вспомним аналогию организации с живым организмом).

4. При скачке в развитии организация (уже качественно иная) будет проходить все периоды заново.

5. Продолжительность каждого периода зависит от: 1) опытности, грамотности и харизматичности руководителя и 2) специфики бизнеса.

6. Организация может остановиться в своем развитии на любой из стадий. Такую организацию мы назовем больной, а болезнь, как известно, может привести к смерти. Понимай: банкротству. Причина этого, как правило, - в несостоятельности руководителя, в его неспособности проводить тот стиль управления, которого требует переживаемый организацией период или конкретная ситуация.

Комментарии:
Обновления на сайте
Посмотреть
В МИРЕ