Учебно-методический центр Нероли
Разделы сайта

Должностная инструкция

Мелешко Николай,

Бизнес-тренер, консультант,

специалист в области Beauty, SPA & Wellness индустрии.

Многие управляющие салонов красоты, потратившие немало времени и сил на составление столь серьезного документа, как «Должностная инструкция», с некоторым недоумением смотрят на результат своей работы: вроде всё написано подробно, а инструкция… не работает! Обычно происходит это потому, что при составлении инструкции, как правило, допускается нарушение двух непреложных требований:

1) ИНСТРУКЦИЯ ДОЛЖНА ПРЕЖДЕ ВСЕГО НЕ ОПИСЫВАТЬ ОБЯЗАННОСТИ, А РЕГУЛИРОВАТЬ ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ И УСТРАНЯТЬ ВОЗМОЖНЫЕ КОНФЛИКТЫ;

2) КАЖДЫЙ ПУНКТ ИНСТРУКЦИИ ДОЛЖЕН БЫТЬ СФОРМУЛИРОВАН ТАК, ЧТОБЫ ЕГО МОЖНО БЫЛО ЛИБО ВЫПОЛНИТЬ, ЛИБО НЕ ВЫПОЛНИТЬ И НЕВОЗМОЖНО БЫЛО БЫ ВЫПОЛНИТЬ ПЛОХО.

При соблюдении этих требований инструкция перестает быть документом «грустным», формальным, а превращается в высокоэффективный рабочий инструмент. В рамках данного материала мы хотим представить вниманию руководителей салонов инструкцию-шаблон, позволяющую реализовать первое требование. Что касается второго, отдаем это на откуп самим руководителям.Сразу оговоримся: документ, который мы представляем, не догма, а руководство к действию. Изменения, дополнения и сокращения могут и должны быть привнесены в нее в любом отношении и количестве, в зависимости от конфигурации салона. Важно сохранение принципа. Итак, будем учиться составлять инструкцию, призванную помочь в структурировании коллектива.

Для разгона и ориентировки познакомимся с шаблоном в целом. И приступаем к работе, которая начинается, как и положено, с чистого листа бумаги. Вернее, с нескольких, потому что составлять инструкции надо на весь персонал одновременно, не забыв и про себя, руководителя.

Рекомендуем начать работу с составления инструкции на администратора, – как ни крути, в салоне он ключевая фигура, на которой, так или иначе, замыкается большая часть организационных и информационных потоков. Для удобства изучения материала все комментарии расположены в рамках самой инструкции.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ (название должности)

1. Общие положения

1.1. Подразделение ………………………………………………………………………………..

1.2. Должность…………………………………………………………………..............................

1.3. Подчиняется и получает приказы от ………………………………………………………

В пункте 1.3 фиксируется первый, главный и основной руководитель для того, на кого заполняем инструкцию. Если для администратора вы таким руководителем определяете, например, себя (управляющего), то следует тут же взять второй лист, с шаблоном-инструкцией для управляющего, и в пункте 5 «Ваши подчиненные» (см. ниже) зафиксировать администратора. Если потом, в процессе структурирования работы администратора, появится упоминание о другом сотруднике, начнем заполнять соответствующие пункты и на этого другого в его инструкции. То есть работа идет одновременно над инструкциями для всего персонала. Как правило, взявшись за структурирование работы одного сотрудника, когда мы доходим до последнего пункта инструкции на него, у нас почти готовы инструкции и на остальных специалистов салона.

1.4. Дополнительные распоряжения может получать от:

1.4.1. …………………………………………… в части, касающейся ……………………

1.4.2. …………………………………………… в части, касающейся ……………………

Указания этих сотрудников Вы выполняете только в случае, если они не противоречат указаниям Вашего непосредственного руководителя.

Не знаю я салона, в котором у сотрудников не возникала бы объективная необходимость дать распоряжение (указание) коллеге. Такова специфика работы салона, такова психографика представленных в нем профессий и сфер трудовой активности. Раз подобные отношения существуют на практике, надо их регламентировать. Во избежание конфликтов. Именно этой цели и служат очень важные добавления: «в части, касающейся…». Напоминаем, что если у нас появился новый сотрудник в пункте 1.4.1, то нам надо зафиксировать эту только что проявившуюся организационную связь. Например, для администратора пишем: «1.4.1. Дополнительные распоряжения может получать от врача-специалиста в части, касающейся объема закупки расходных материалов». Зафиксировав это, тут же пишем в инструкции врача-специалиста в пункте 1.5.1: «Вы даете распоряжения администратору в части, касающейся объема закупки расходных материалов». Одно из отношений, возникающих в процессе работы, построили; теперь администратор и специалист знают, кто кому и что должен с точки зрения совместных действий.

Важно примечание «Указания этих сотрудников Вы выполняете только в случае, если они не противоречат указаниям Вашего непосредственного руководителя». Оно устраняет возможные недоразумения и конфликты, а также страхует работника от «многоначалия» над ним.

1.5. Вы даете распоряжения

1.5.1. …………………………………………… в части, касающейся ……………………...

1.5.2. …………………………………………… в части, касающейся ………………………

Эти пункты закрепляют отношения руководства/подчинения с другими сотрудниками. В этом разделе, естественно, фиксируем всех, кто будет вступать в отношения с тем, на кого заполняем инструкцию.

1.6. Вас замещает …………………………………………

1.7. Вы замещаете …………………………………………

Внимание! Вот тут-то и начинается коварство… За этими двумя с виду безобидными пунктами кроется определенная кадровая политика – «политика резерва», смысл которой заключается в претворении в жизнь требования: КАЖДОГО вашего сотрудника в случае необходимости может заменить на все 100% кто-то другой. Видя этот пункт в своей инструкции, работник по-иному начинает работать, поскольку знает, что существует НЕКТО, готовый встать на его место В ЛЮБОЙ МОМЕНТ. Кстати, и многие вопросы дисциплины в этом случае снимаются как бы сами собой.

Резерв формируется из двух источников: 1) внутреннего – из персонала салона; 2) внешнего – со стороны.

Если резерв формируется из персонала салона, то, естественно, стоящий в резерве ориентируется и готовится на более высокую должность (получает этакую «морковку» перед носом).

Сложности возникают с формированием резерва внешнего. Как тут выйти из положения? Применительно к некоторым должностям (врач-специалист, стилист-парикмахер и др.) управляющему имеет смысл реально познакомиться с теми организациями (учебными центрами), которые заняты подготовкой специалистов данного профиля, и брать там на заметку (в резерв) перспективных в будущем специалистов. Также имеет смысл фиксировать и приходящих трудоустраиваться в салон «с улицы», причем даже если вы заведомо знаете, что на работу вы их принимать не будете. Зачем? Только для того, чтобы вашему персоналу было известно, что вы просматриваете кандидатов на резерв для них.Повторим: по-иному начинает работать специалист, если знает, что ему в спину дышит кто-то, в глазах которого светится: «Ты только оступись, упасть тебе я помогу». Укрепляется дисциплина, возникает понимание, что нужно расти и повышать квалификацию, иначе… «Есть НЕКТО в резерве, и меня могут заменить в любой момент». Это понимается всеми совершенно четко.

Будьте готовы к тому, что эти ваши действия вызовут у персонала волну негатива: «Вы нас уволить хотите?.. Вы нам не доверяете?.. Вы нами недовольны?..» и пр. Вы совершенно искренне разубеждаете их: «Не хочу. Доверяю. Довольна. Но что мне делать, если вы уйдете в отпуск или заболеете? Уж не говоря о том, что салон будет расширяться». И твердой рукой, неуклонно и уверенно, формируете этот самый резерв. Через месяц-другой персонал, увидев, что, несмотря на существующий резерв, все продолжают работать, психологически успокаивается и даже начинает работать с большим энтузиазмом, чему помогает и пункт 1.7, вселяющий надежду в сотрудника: «Я-то тоже в резерве на повышение».

К этому добавим необходимость дозированной управленческой игры: какая-то часть резерва будет существовать у вас реально, какая-то – лишь на бумаге и только для острастки ваших работников.

1.8. Закрепление в должности

Работа на данной должности требует от работника следующей квалификации:

1.8.1. Образование ………………………………………

1.8.2. Специальность ……………………………………

1.8.3. Отпуск ……………………………………………..

Эти три пункта – дань формальной части инструкции. Сюда можно добавить опыт работы по специальности или иные пункты – те, которые вы посчитаете нужными.

1.8.4. Фиксированная часть оклада …………

1.8.5. Премирование:

Вид премии ..........................................................................

Величина в % .....................................................................

Условия получения ...........................................................

Настал момент прописать финансовые обязательства сторон. Оговоримся, что здесь мы не касаемся всех форм оплаты в салоне – это отдельная, обширная и сложная тема. Ограничимся только оплатой труда сотрудников, принятых на оклад (администраторы, охрана, АХЧ…).

В таблице в пунктах 1, 2... (не знаю, сколько их будет именно в вашем салоне) необходимо описать те виды работ, за которые сотрудник будет получать премиальные, в каких процентах они будут оплачиваться и при каких условиях. В последнюю строку мы рекомендовали бы внести буквально следующее: «Вид премии – фонд руководителя»; «Величина в % – определяется дополнительно»; «Условия получения – определяются дополнительно». Эта расплывчатость формулировок позволит вам регулировать сумму к выплате в нужном вам направлении.

 Немного психологии. Есть некий закон восприятия цифр, который применительно к получаемым деньгам требует, чтобы переменная часть зарплаты (обозначенная у нас как «премирование») составляла от 30 до 70 процентов от фиксированной части. Если сотрудник в виде премии получит меньше 30%, то вознаграждение ему покажется незначительным и породит недовольство, а если больше 70%, то малой ему покажется фиксированная часть и он обязательно начнет претендовать на более весомую гарантированную часть. Для примера (цифры условны): мы принимаем администратора на гарантированные (фиксированная часть) 1000 рублей. На что он и «подписывается». На руки же он реально должен получать от 1300 до 1700 рублей.

Теперь озвучим второе правило: сумма зарплаты не должна быть круглой (круглые цифры настораживают). Если сотрудник в этот месяц получит 1374 руб. (а не круглые 1400 руб.), во второй – 1482 руб., в третий –1694 руб. (побалуем) и т.д., то в сознании у него сформируется, что, во-первых, «всё посчитано до копейки» и, во-вторых, «получу я наверняка больше, чем та сумма, на которую соглашался (1000 руб.)». И только при соблюдении этих двух условий у работника не возникает недовольства зарплатой. Цинично, скажете вы? Как и всё, что относится к предпринимательству, ответим мы.

2. Цели

Руководство организации для описываемой должности выдвигает следующие цели:

2.1. ……………………………………………………………………………………

2.2. …………………………………………………………………………………….

Цель деятельности должна выходить за пределы этой деятельности; она выводит имеющего цель на более высокий уровень. Отсюда вывод: этот пункт мы прописываем не для каждой должности. Какой более высокий уровень может быть, скажем, для уборщицы? Старшая уборщица, что ли? Другое дело, если она – в резерве на должность сестры-хозяйки, тогда мы пропишем цели и для уборщицы. А если нет, просто опускаем этот пункт.

При размышлении над этим пунктом у руководителя возникает масса вопросов типа: «А для стилистов я буду определять цели? А для врачей?..» Часто случается, что результатом таких размышлений становится план развития персонала, причем план не формальный, а выстраданный и совершенно осмысленный.

3. Функции

Функции

Периодичность и срок выполнения

Пункт 3 можно было бы назвать по-другому: обязанности. Тут необходимо руководствоваться правилом 2 составления инструкции (см. выше): каждый пункт должен быть сформулирован так, чтобы его можно было либо выполнить, либо не выполнить и невозможно было бы выполнить плохо.

4. Информация

4.1 Для достижения общих целей организации и для эффективного исполнения своих обязанностей Вы сотрудничаете с другими работниками и регулярно обмениваетесь следующей информацией:

Получаете

А)Содержание информации

Б) От кого

В) Форма

Г) Периодичность и срок выполнения

Передаете   

А)Содержание информации

Б) От кого

В) Форма

Г) Периодичность и срок выполнения

4.2 Для выполнения своих обязанностей Вы регулярно обмениваетесь информацией с предприятиями и организациями

Получаете

А)Содержание информации

Б) От кого

В) Форма

Г) Периодичность и срок выполнения

Передаете

А)Содержание информации

Б) От кого

В) Форма

Г) Периодичность и срок выполнения

4.3 Вы ведете следующие журналы, карточки, контрольные карты и пр.

Получаете

А)Содержание информации

Б) От кого

В) Форма

Г) Периодичность и срок выполнения

Передаете

А)Содержание информации

Б) От кого

В) Форма

Г) Периодичность и срок выполнения

Если до сих пор мы занимались отладкой организационных потоков, то сейчас настал момент заняться регулированием информационных потоков, т.е. выяснением, кто, что, кому, когда, как и при каких условиях должен сообщать. Задача решается легко – через внимательное заполнение соответствующей таблицы.

Таблица 4.2 предусмотрена для тех работников вашего салона, которые по роду своей деятельности должны входить в контакт со сторонними организациями – пожарниками, налоговой инспекцией и пр.

Пункт 4.3 – это, собственно говоря, материальное закрепление того, что у вас будет зафиксировано в предыдущих двух таблицах.

5. Ваши подчиненные (указать должность)

5.1. …………………………………………………

5.2. …………………………………………………

Здесь отражается ситуация, когда нам надо зафиксировать сотрудника, на которого мы заполняем инструкцию, как первого и основного руководителя для другого сотрудника. Например, для администратора пишем: уборщица (в большинстве салонов технический персонал подчинен именно администратору). Если подчиненных нет, данный пункт необходимо удалить. Не следует путать этот пункт с пунктами, фиксирующими частичное подчинение (п. 1.4).

6.Самостоятельно Вы решаете следующие вопросы:
 

6.1. ……………………………………………………….

6.2. ……………………………………………………….

Тут прописываются обязанности, исполнение которых не требует участия иных сотрудников, форс-мажорные обстоятельства и нестандартные ситуации.

7. Ответственность

На данной работе Вы несете ответственность за задержку и слабую работу в направлении поставленных целей и за неполное использование предоставленных Вам прав.

Не без умысла мы применяем расплывчатую, совершенно неконкретную формулировку. Она позволит нам управлять персоналом, не особо вдаваясь в объяснения причин нашего решения. Кто, кроме руководителя, сможет определить, где кончается слабая работа и начинается сильная? Что такое «слабая», «неполное»? То есть, называя вещи своими именами, этот пункт позволяет нам фактически манипулировать персоналом. Цинично, но это бизнес.

Вашу работу непосредственный руководитель оценивает на основе следующих показателей:

7.1. ………………………………………………………………………………………

7.2. ………………………………………………………………………………………

Очень важный пункт. Многие соискатели в лоб задают работодателям вопрос: «А как вы будете измерять мою эффективность?» Здесь важно не впасть в словоблудие. Эти показатели должны быть прописаны совершенно четко и ясно, с учетом требования: показатель может быть безусловно либо реализован, либо не реализован.

За невыполнение требований настоящей инструкции предусматриваются меры дисциплинарного воздействия (см. Приложение).

Дисциплинарные меры прописываются в отдельном документе – в Приложении, которое мы рекомендуем предварительно показать вашему юристу, дабы не впасть в административные нарушения.

Вместо заключения

Ряд дополнений напоследок

Формулирование инструкций по предлагаемому шаблону занимает пару-тройку недель напряженной работы. Нередко приходится начинать все сначала, перестраивать оргструктуру своего салона. Отнеситесь к этому спокойно. Это тоже работа руководителя, и эта работа позволит вам избежать многих неприятных моментов в будущем и наилучшим образом структурировать работу вашего коллектива.

Будьте также готовы к тому, что, составив инструкции, через 2-3 месяца вы обнаружите, что некоторые из них надо переписывать. Это нормально. Это признак того, что ваш салон развивается и, как следствие, усложняются организационные и информационные связи в нем. Предлагаемый вам шаблон – живой документ, который должен изменяться вместе с изменениями в вашем салоне. Таким образом, должностная инструкция, составленная по предлагаемому шаблону, превращает этот документ в бумагу, которую кладут под стекло или вывешивают на стену, – к ней апеллируют и на нее опираются в сложных моментах, которых так много в работе каждого салона!

Комментарии:
Обновления на сайте
Посмотреть
В МИРЕ